本文（演讲整理稿）作者：陈果，波士顿咨询董事总经理
如今的人力资源行业正面临两个转型，第一个是从人力资源管理到人才管理，第二个是从信息化从传统向数字化转型。
什么是信息化与数字化
信息化其实是数字化一个发展阶段而已。
之所以五年前，大家开始谈数字化，是因为很多新技术名词的出现，比如云、大数据、移动、社交，以及后来出现的人工智能、区块链，这让大家觉得信息化过时了，我们要做数字化。人力资源数字化也代替了人力资源信息化，成为人力资源领域的时髦词。
我们要探讨人力资源数字化，依然要从传统的信息化和今天谈的数字化两个层面谈起。
这张圈有上下两个部分。下半部分的圈，讲的是传统人力资源信息化：企业做人力资源信息化，不外乎要解决传统的人事问题，比如入转调离，点对人头、发对工资，选用育留、人才发展。过去我们的人力资源从业者要面对的问题是，怎么把这套管理体系跑起来，怎么将纸面流程自动化，怎么去控制成本和风险、提升管控能力、简化HR操作流程……这都是过去20年人力资源部一直做的事。
而传统的人力资源信息化，经常要面对这几个问题：
花名册还是管理系统？
持续变化的业务和僵化的系统。
流程不集成，数据不整合。
HR系统究竟是服务谁？
上半部分的圈，聚焦现在常讲的人力资源数字化。今天的很多新技术，尤其是云和移动，对信息技术应用产生了本质变化——它让每一个人被赋能，计算能力被普及、变成民主化了（只要有一台手机，就可以去操作）。人力资源信息系统服务于企业的HR主管和经理，但现在每个员工都可以用。
所以，数字化其实是一种“以用户为中心”的信息技术的应用。在数字化时代，员工以数字化工具，尤其是手机等移动设备，作为信息化处理的界面，这种方式也影响和改变了整个组织的形态和互动方式。
我们今天谈数字化，面对的新思考议题是：怎样用人力资源数字化系统赋能员工？怎么用数字化方式提升企业的人力资源管理水平？怎么提升组织的效率，更好激活组织和促进协同？
上下两个圈协同起来，就是今天所谈的人力资源数字化转型课题。
人才管理理念的进阶史
人才管理的概念是怎么被提出来的？
2000年以前，大家谈的是业务流程管理，对人事的管理是计算机用在企业管理最早的管理领域，例如管花名册、薪酬、财务、公司的库存。这一阶段下，大家关注的都是管对人头、发对工资这类人事和薪酬管理。出现ERP之后，人力资源管理有两个主流，第一个是专业的人力资源软件，有代表性的就是people soft，其次是人力资源管理的数字化作为ERP的其中一个模块，以SAP为代表，SAP在其最早的版本里，就有人事管理的模块。
不管是专业的人力资源管理软件（people soft）还是ERP出现的一个模块（SAP），其实解决的都是人事和流程的问题，当然，背后的技术赋能因素是，当时个人计算机、计算机网络和企业网络的出现。
2000年以后，有了一个新词：人力资本管理。
资源和资本的含义差别很大，资源就像煤，只管开采；而资本要讲投入产出，资本更加强调怎么对人进行投入和发展，其实到了人力资本这个理念之后，我们在人力资源领域看到HRBP、组织发展等概念，都在这个阶段逐步兴起。
2010年前，人力资源管理的核心系统有经理、员工、HR等等，把信息尽可能向员工推，我们可以看到，所谓的自助服务还是有限的。
2010年及以后，出现了以员工、经理为核心的数字化的应用，这个时候从技术背景来看，很重要的原因是移动互联网的出现。越来越多人在手机上就可以很方便地访问信息系统，出现了很多以员工为中心的数字化的应用。这个阶段我们统称成为“从记录系统到参与式系统”。
在这个阶段，人力资源不仅关注流程，或者这套管理体系，而且更加关注以员工为中心，用数字化的方法更好地赋能员工。我们今天谈的人才管理，基本上是第二个阶段和第三个阶段加起来的典型的表现：人力资本管理和员工参与式系统。
最近几年，随着数字化转型，组织越来越扁平化，包括远程办公、平台型组织的出现，比如美团雇佣的外卖人员、滴滴的司机、电商公司的客服人员等，平台型组织对组织形态的变化也产生了很大影响。未来或许有越来越多公司选择灵活办公方式，人员全部在全球各个地方居家办公，没有办公室也没有总部。
在新的组织形态下，出现了一些新的数字化的工作方式，这也使得整个人才管理正在向新的方向发展。
数字化人才管理具体谈
那么，具体来看数字化人才管理，首先要从信息的角度解决两个问题，第一个问题是，从传统人力资源角度来看，“一个萝卜一个坑”，“坑”就是我们的岗位和职位，萝卜就是人；
用信息的角度来看，就是怎样衡量“坑”的特性和能力素质的要求，以及人的特性和能力素质的要求。不难理解，人的能力素质和“坑”的能力素质匹配起来，就是任职资格。人的年龄、性别、教育、劳动合同等，这是人事信息；岗位则是关注岗位编制、层级等，谈人才管理，则会更加关注职业发展框架要求等，在人才管理端到端的流程中，从整个员工的自我规划到人才提名，人才的发展、人才池的建立发展计划等，这个框架中每一个环节都需要数字化的人才和平台工具支撑。
我们会发现一个趋势，从绩效管理、培训管理到招聘管理等，自2010年以后，几乎所有单体的人才管理平台，最后统统转向了套件，覆盖了整个人才发展以能力素质、任职资格为基础端到端的流程，从人才规划、人才发展、人才激励等，做了端到端的闭环。
在整个人才管理的框架中，人力资源管理关注的是组织、选用预留；与传统的人力资源管理不同，绩效管理、人才发展是核心的流程，包括前端的人才获取，后端的计酬激励，从大数据分析的角度对人才缺口的规划，基于人才体系，战略人才的规划、薪酬的规划等。
就企业来讲，人才管理是一个承上启下的过程，要形成集成的人才管理体系，需要人力资源管理基础。而人才的集成通常有这样一些模块，现在主流的技术架构CoreHR系统是一个本地系统，它以员工为中心，对性能、计算弹性有较高要求，通常都是云服务。在这之上，支持对外对内的人才信息服务、共享服务以及各种各样的大数据分析。如果现在有的企业已经做了人力资源管理，要进一步走向人才管理，就需要这样的架构。
要想实施这样的平台，人才管理可能就会面临挑战，要以用户为中心，以业务为导向，且要支持数据驱动业务的做法。另外，需要特别强调的是，IT的架构要支持混合式的部署，核心系统在本地部署，人才要采用SaaS服务，可以在云上做集成，这是一个值得推荐的架构。
在新一代的工作环境中，人力资源数字化是以任务、协作、目标、反馈为中心，更加关注工作的协同。包括数字化产品怎样整合成融合多产品的数字化生态，总而言之，数字化产品本身，实际上是更加关注交互体验和人工智能的应用。
企业人才管理数字化面临的挑战与机遇
我们大多数是日常一线奋斗的实践者，应当能够感受到中国企业应用人才管理数字化最大的挑战：怎样把人才管理的企业个性诉求和软件工具的刚性融合起来，这是非常困难却极有必要的思考。
从人才管理的角度来讲，会发现今天有很多企业本身不注重人才管理，缺乏人才管理的理念。比如很多公司是“赛马不相马”，不评价人才，不发展人才，只要出结果。有一些民营企业的口号是给平台，给代理，要业绩，如果是这样的管理理念，根本没有办法做人才管理。
最后一个分享：“满分的考卷都是一样的，学渣的考卷百花齐发”。
优秀的人才管理企业都是相对比较标准化的，只有不太先进的企业人才管理才是千奇百怪，因为人才管理数字化本身其实是最佳业务实践的一个提炼，既然是最佳业务实践，一定是相对标准化的。
据我观察，未来人力资源数字化可能会有四个着力点。
新的工作方式。组织正被解构，过去的管控式方式正在变化。我们看到组织越来越扁平、工作方式越来越虚拟化、我们越来越重视员工的个体体验。怎样用数字化方法支持一种全新工作方式，比如远程办公、零工经济？怎么匹配新的敏捷组织？这是我们需要思考的。新冠疫情大大促进人们接受和习惯新的工作方式，比如今年年初可能大家还很烦电话会议，但一年下来，现在已经很习惯了。
仿生型企业。“仿生型企业”这个词是BCG提出的企业数字化的愿景，这是说组织内，人类能力和机器能力完全融合。比如发薪水：过去是人在操作，我们把工资条打印出来，再去发给员工；后来，我们从系统中把数据拿出来，再通过邮件发给员工；但现在，算薪、数据提取、发送，整个过程都可以由流程自动化机器人做。
未来企业，人的操作会越来越多被自动化方法、被人工智能代替。在企业内部，机器和人越来越混合，比如人工智能面试、游戏化的候选人评估、大数据驱动的人才配置决策等等。
价值观多元化。90后、甚至00后正成为职场主力，他们的职业价值观和60、70、80后很不一样。我们这个年龄也许年轻时愿意接受996，因为大家都很穷，想多挣点钱；现在的下一代劳动者对经济的渴求已经下降了。如果用人的价值观依然沿袭以前的标准，就会和时代脱节。
组织内部，我们越来越多在谈价值观包容。有些不那么艰苦奋斗、不听老板话的人，在特定情境下战斗力也很强，我们怎么用？社会价值观越来越多元化了，怎样通过数字化创造更包容的工作环境和企业文化？
领导力发展和组织发展。传统的激励是设计各种各样的奖金包及组织认可，这是工业化时代的激励。后工业时代的激励更强调愿景、使命的感召，建立使命驱动型组织。
尤其在干部这一层，当一个人挣到100万时，薪水再涨50%，激励度并非同比增加50%。一旦到了中层经理，往往传统的激励方式越来越失效，哪怕是组织认可、各种各样的奖金包，到了一定水平、超过一定阈值，激励的作用都在下降。
面向未来组织，怎样建立企业的社会影响力？怎样用数字化方法更好驱动企业？怎样建立使命驱动型组织，深度激发员工尤其中高级管理者团队？这是未来组织发展的方向。
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关键词： 人才管理数字化的全球趋势 人力资源管理 数字化转
