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很长一段时间，国内的白色家电都是格力、美的双雄争霸的格局，一直以来格力都把美的当最大的对手，从未把老三海尔放在眼里，而在咱们C端消费者眼里，海尔的存在感也确实逊色格力、美的太多，虽然都说三巨头，但海尔好像已经掉队很久。
然而，就是这样一个“看似掉队很久”的老三，悄咪咪的，市值已经超越格力了。
而且，两者的差距还在不断拉大。
虽然，海尔市值真正超越格力是在2021年三季报发布后实现的，但其实海尔在经营上对格力的反超，早在2019年就发生了（见下图两者的利润增速情况）。
美的对格力的超越，是拥有核心技术的多元化对单品独大的胜利，是包容整合对个人英雄主义的胜利，具体的讨论由于之前讲过多次这里不再复述。
而海尔对格力的超越，则是生态对个体的胜利，是去海尔化对董明珠化的胜利，甚至，从更高层次的角度来看，海尔比美的还要伟大。
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海尔的出海
要论出海，几大白电巨头里，海尔可能是最早出海的那一个，早在1998年，海尔就花费3000万美金在漂亮国投资建厂，当时，国内主流媒体一片不看好，认为中国相比欧美最大的优势就在于本土庞大的市场资源以及廉价劳动力，一旦出海，优势全无。
但也许正是因为那时候海尔力排众议的出海，才有了今日对格力的全面超越。
出海，不是一件容易的事，尤其是海外发达国家对made in China有一种天然的不信任感，当然，不止是made in China，东南亚等其他国家，也极难取得海外发达国家民众的信任。
比如，在咱们国内口碑一流的日本大金空调，想杀进漂亮国也经历多次失败，最终还是靠并购漂亮国本土品牌才得以真正切入美国市场。
最开始，海尔也是想自己的品牌出海，打造国际化的海尔，但最终失败，海外发达国家并不买海尔的帐，因此，从2005年起，海尔改变了自己的出海策略，不再追求以海尔品牌出海，而是不断并购海外大牌。
比如2011 年收购三洋电机日本和东南亚白电业务；2012 年控股新西兰高端品牌斐雪派克布局澳新市场；2016 年收购通用电气家电业务布局北美市场；2019 年收购意大利高端品牌 Candy 进入欧洲；至于海尔自己的品牌，则更多布局东南亚等新兴市场。
从现在往回看，铁一般的事实说明，海尔当年策略的正确性，因为，除亚太地区以外，海尔自身品牌在整个海尔中贡献几乎可以忽略了，而被海尔并购过来的其他品牌，在海尔的精细化运营下，营收、利润节节攀升，贡献了海尔绝大部分的营收。
比如，2016年被海尔收来的通用电气家电业务，他的优势本是厨电，而海尔自己擅长冰箱洗衣机，因此，1+1>2，公司的市场份额、业绩逐步提升，至今收入比刚收来时已然翻倍，成为漂亮国增长最快的家电企业，北美市占率从14%提升至超过20%，正是在通用电气家电的带领下，北美成了海尔海外最大的收入贡献地，2020年为整个海外业务贡献了超过60%。
目前，海尔的业务已经覆盖超 160 余个国家和地区，以大家电市场份额看，海尔在亚太地区市占率第一、北美第二、澳新市场第二、中东及非洲排名第三、欧洲第五，已然成为全球大家电霸主级别的存在。
从出海层面讲，海尔甚至比美的还更胜一筹，因为，当美的醒悟过来准备出海并购时，逛来逛去，能买的家电大牌基本都被海尔买了，最后只淘到一个日本东芝……
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价值事务所
海尔的去海尔化
海尔在海外基本实现去海尔化，不同国家地区以不同的品牌亮相，而在国内，海尔更是摸索出一套类似小米的打法。
比如，爱打游戏的朋友应该听说过雷神笔记本，雷神科技早已上市，正是海尔孵化出来的；咱们城市里用家电会用海尔、美的、格力等品牌，可到了农村，那里的人也会用冰箱、洗衣机、抽油烟机等，就不是传统三巨头了，大多用的品牌叫统帅，不好意思，统帅这个品牌就是海尔家的。
张瑞敏在海尔的一次集团内部会议上讲：大家只有忘掉海尔才能成就生态。
所有的公司都难逃一死，但所有的城市都近乎不死，因为企业总想把自己做成一个帝国，但城市是一个开放包容的生命体。
生态意味着百花齐放，各种各样的物种在里面，交替轮回，生生不息。
就凭张瑞敏的这句话，其实就奠定了海尔超越格力的基础，因为，海尔讲究去海尔化，格力至今还信奉着英雄主义，单品独大。
海尔成为一个孵化平台，孵化不少小微企业、小微业务，一个接一个变成新的成长曲线（见下图，已经上市的就有4家、接近上市就有18家，总孵化小微企业多达4000多个）；而格力，自始至终都只有空调，等空调接近饱和以后，就很难再如以前那般高速增长了。
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写在最后
2012年的时候，中国已经完成了工业化，这意味着，国内的制造业已接近成熟，相应的产品如空调、电视、冰箱已经非常成熟和便宜，2012年，同时也是国内经济的一个转折点。
从这个阶段起，国内的企业就已经不能只把目光盯在国内，必须靠出海以及更精细地发掘用户需求实现消费升级来完成自己的增长。
不论美的还是海尔，在外都已经实现全球化运作，在内则多品类布局，独独格力还只有一个空调，夹在中间又尴又尬。
