屈臣氏败给新业态,中国区业绩下跌近30%

时间:2020-08-28 14:41:58       来源:千寻专栏 投资者网

事出必然,屈臣氏的业绩暴跌。

8月6日,屈臣氏母公司长江和记(00001.HK)发布2020年半年报。报告显示,屈臣氏全球销售额736.27亿港元(约人民币660.07亿元),同比下降11%;中国区销售额88.05亿港元(约人民币78.92亿元),同比下降29.2%。

这三年,屈臣氏不断努力转型,但业绩暴跌,又让改革成果打回原形。尽管暴跌可以归咎于疫情,但屈臣氏受到国内零售新业态的冲击,已是不争的事实。受此影响,无论股权转让还是计划上市,屈臣氏的资本运作,愈发艰难。

暴跌的负面估值效应

惨淡,是零售业今年上半年共同的感受。对屈臣氏而言,糟糕的业绩对资本运作的负面效应,或许更揪人心。

2019年3月,彭博社曝出,阿里与腾讯都有意接手淡马锡所持屈臣氏的10%股权,对价约30亿美元,但直至今日,这笔转让仍没有下文。

起源于广州的屈臣氏,一直是英资洋行和记黄埔的现金奶牛。上世纪70年代,李嘉诚一举鲸吞和记黄埔,屈臣氏也被收入麾下。在华人首富的商业帝国里,屈臣氏作为核心资产之一,资本运作的一举一动,都被市场揣测、解读。

2014年,淡马锡出资440亿港元收购屈臣氏24.95%股权,屈臣氏也借此机会,从一个零售品牌,跃升为重要平台。先后被注入百佳、丰泽等超市的屈臣氏,由长江和记直接控股,并有意分拆上市。

分拆上市,是香港资本大佬的惯常操作。估值高的子公司单独上市,集团可以募集更多资金,老板的身价也水涨船高。淡马锡收购的同年,李嘉诚在业绩会上表示,屈臣氏将在两个地方上市,市场传闻分别为香港、伦敦,共募资780亿港元。

不过,之后李嘉诚的设想逐渐落空。屈臣氏业绩连年不佳,估值也被机构调低,最终倒逼内部于2017年启动改革。

淡马锡出售股权,恰逢屈臣氏改革逐见成效,业绩开始好转。30亿美元对应10%股权,比当初收购的对价稍有抬升。如果出售顺利,淡马锡也可以逐步抽身,把更多精力放在新兴市场。

据彭博社描述,屈臣氏曾邀请阿里、腾讯等公司高管到公司参加推介会,内容主要是介绍屈臣氏的管理情况,牵头人为淡马锡。两家互联网巨头,无论谁收购成功,都能把屈臣氏庞大的线下会员导流到线上。不过,此后收购再无音讯,屈臣氏的业绩又迎来转折。

对此,《投资者网》就淡马锡出售股权的进展,向长江和记求证,截至8月26日,公司未予置评。

空前巨大的转型

2017年,屈臣氏迎来新掌门人。掌管中国区近10年的罗敬仁离任,高宏达成为新任中国区行政总裁。

公开场合亮相时,高宏达直言改革屈臣氏的核心:在中国,速度即一切。

这个速度,就是加快新设门店,加速改造老店。调整范围包括装修风格、商品丰富度等。经高宏达改造后,屈臣氏门店的潮流味更足,装潢色彩闪亮,品牌不断引进日韩爆款,产品线由洗发水等日化,拓展到香水等高端商品。

变革很快受到年轻客群欢迎,高宏达改造成功后,不断“复制黏贴”,跨越式扩张屈臣氏门店。2016年屈臣氏中国区门店的总数为2929家,到2019年底,这个数字就达到3947家。在疫情肆虐的2020上半年,屈臣氏中国区稍缓步伐,较去年底新增4家,但同比新增达285家。

快速扩充门店规模后,高宏达对后勤保障的重心供应链体系也进行升级。每晚打烊后,店员会打开一套数据完善、更新迅速的系统,快速计算库存,自动匹配供应商,从而发出补货指令。第二天,门店就能上架前日缺货商品。

前后端的双向联动改造下,屈臣氏的业绩产生了立竿见影的效果。

高宏达就职前的2016年,屈臣氏中国区销售额209.14亿港元,同比降幅达4%。2017年开始,屈臣氏进入业绩的上升期,中国区销售额217.38亿港元,同比增长4%,之后2018年、2019年也分别实现10%、3%的增速。

不过,零售行业在2019年悄然变天,一家名为Colorist的彩妆店打破零售格局。人流不再向屈臣氏门店聚集,造成屈臣氏业绩暴跌。这个时候,三年内疯狂扩张的门店,反倒成了包袱。

对此,《投资者网》就是否因业绩不佳会关闭门店,向长江和记求证,截至8月26日,公司未予置评。

猝不及防的新业态

静安寺,上海黄金商圈。2018年屈臣氏在此与美宝莲合作,新开彩妆概念店ColorLab。纽约风的设计,专业化的美妆服务,一时人气爆满。

不过一年之后,这家屈臣氏的涉水之作门可罗雀。屈臣氏的改革,看似平稳推进,但在去年遭到本土网红店前所未有的商业模式冲击,逐现弊端。

与ColorLab同属一个商圈,一家新开的彩妆店却热闹非凡。

这家店就是有“彩妆店喜茶”之称的Colorist。其大规模集合、快时尚速度的经营策略,令坚信速度即一切的高宏达也相形见绌。

高宏达改造前,屈臣氏被诟病充斥过多国内品牌、缺乏彩妆潮流商品。最高峰的时候,几十家国内品牌排队要进门店。不过,国内一二线城市客群的消费习惯,更倾向国际品牌,导致爱逛屈臣氏的年轻人愈发稀少。

改造屈臣氏,高宏达想重新拉回年轻客群。之后屈臣氏进行大幅度的优化,国有和自有品牌相继被缩减,取而代之的,是国际品牌的彩妆。

这种策略一开始颇有成效,在一二线城市,年轻女性逐渐回归屈臣氏门店。过去,她们采购牙膏、洗发水这样的日化;现在,她们把目光放在粉底、口红等彩妆上。

不过,屈臣氏的改革,仅限于品牌调整、加开新店等表面功夫。竞争对手Colorist,则从里到外,真正做到了“速度即一切”。

Colorist门店的品牌,包括中、日、韩、泰、欧美等多个风格。覆盖面之广,甚至连国内小众品牌都能找到,这就是大规模集合策略。另一方面,大规模铺陈势必带来库存积压,但Colorist以互联网思维,彻底扭转了弊端。

这个思维,就是通过消费者喜好的数据,展开动态调场。在Colorist门店,销量不佳的品牌短时间就会被销量好、新进场的品牌替代。长此以往,消费者感觉门店商品的迭代很快,因此有持续新鲜感,更愿意来尝鲜。

小玉(化名)是名95后美妆骨灰级消费者。她向《投资者网》表示,Colorist彩妆覆盖面更广,可以一次性买全国产、日韩等商品,新品上架也非常快,根本没有去屈臣氏的必要。

反观屈臣氏,即便经历改革再造,却仍显老态龙钟。品牌进场,要支付高昂的入场费、条码费、促销推广费,基本隔绝了中小品牌。就算进场,屈臣氏也不敢高周转淘汰那些支付费用的品牌。时间一久,门店品牌的更新率跟不上年轻人需求,最后失去这个客群。

(千寻专栏 投资者网)